Do akej miery môže neúspešná integrácia rozdielnych firemných kultúr ovplyvniť úspech celej transakcie?
Firmy, ktoré se zúčastnili posledného globálneho prieskumu „Culture Integration in Mergers&Acquisitions“ realizovaného spoločnosťou Aon Hewitt (v spolupráci s časopisom The Deal) potvrdili, že medzifiremné transakčné aktivity sú na vzostupe, sú stále viac globálne a prevažne orientované na rast firmy. Rozdielne firemné kultúry ale môžu znamenať prekážku v úspešnej integrácii.
 
Aké sú dopady neúspešnej integrácie kultúry?
Šesťdesiat deväť percent organizácií očakáva nárast fúzií a akvizícií v nasledujúcich dvoch rokoch a 38 % spoločností očakáva nárast „joint ventures“. Viac než 60 % spoločností sa sústredí na globálne obchody, najmä v Ázii a Pacifiku. Viac ako 80 % je zameraných na rast obratu v nových geografických lokalitách alebo na rozvoj nových produktov.
Nárast tejto aktivity predznamenáva zotavujúcu sa ekonomiku. Avšak miera zlyhaní je alarmujúca. Takmer 50 % spoločností nesplnilo plánované ciele transakcie a 56 % z týchto spoločností dokonca zaznamenalo rovnakú alebo vyššiu mieru odchodu talentov než bežných zamestnancov. Spoločnosť Aon Hewitt využila svoje metódy komparatívnej analýzy tzv. „Úspešných“ (organizácie, ktoré prekonali niektoré alebo dokonca všetky naplánované ciele a limity v minulých transakciách) a „Neúspešných“ (organizácie, ktoré dané ciele a limity nesplnili) k odhaleniu faktorov, ktoré významne prispievajú k zlyhaniu transakcie.
 
Kultúra je primárny faktor spôsobujúci zlyhanie transakcie
Osemdesiat sedem percent organizácii hlási, že súlad kultúr bol dôležitý alebo nevyhnutný pre úspech transakcie. Kultúrna integrácia je uvádzaná medzi troma najčastejšími dôvodmi zlyhania transakcie, či už ide o „Úspešných“ alebo „Neúspešných“. Často taktiež funguje ako doplňujúci faktor, ktorý pôsobí s ostatnými príčinami zlyhania transakcie.
 
Firmy nemajú jasný plán, ako pristupovať ku kultúrnej integrácii
Ako „Úspešní, tak aj „Neúspešní“ chápu široké pojatie kultúry, zahrňujúce obchodnú stratégiu, rozhodovacie procesy/ riadenie firmy, očakávania top manažmentu a hodnoty a normy organizácie. Aj napriek tomu 58 % firiem uviedlo, že otázku kultúry pri transakcii nijako zvláštne neriešilo. Naviac žiadna zo spoločností, kde prebehol prieskum, neuviedla, že by proces kultúrnej integrácie v ich spoločnosti bol efektívny. „Toto je veľmi dôležité. Záver je taký, že firmy si síce uvedomujú, že kultúrna integrácia je kľúčová pre úspech transakcie, ale stále majú problémy realizovať procesy, ktoré by ju posunuli ďalej.“, hovorí Elizabeth Fealy, ktorá je v Aon Hewitt v Spojených štátoch zodpovedná za oblasť poradenstva pri fúziách a akvizíciách.
Je zaujímavé, že zatiaľ čo „Úspešné“ i „Neúspešné“ spoločnosti zaraďujú zmapovanie a integráciu firemných kultúr medzi tri najdôležitejšie témy pri due diligence (30 % ich radí medzi dve najdôležitejšie priority), zaznamenávame zmenu v prioritizácii počas integrácie samotnej (len 24 % spoločností radí kultúrnu integráciu medzi dve najvyššie priority), teda práve v dobe, kedy má spoločnosť jednoduchší prístup k informáciám a zamestnancom. Vzhľadom k popísanému poklesu záujmu zo strany zlučujúcich sa spoločností nie je prekvapením, že nasledujúce faktory sa vyskytujú medzi tými, ktoré majú najväčší podiel na neúspešnej kultúrnej integrácii.
 
Čo robia „Úspešní“ lepšie pre úspešnú kultúrnu integráciu?
Hoci si „úspešné“ spoločnosti nemyslia, že by mali jasnú odpoveď na problematiku integrácie firemných kultúr, ale ich prístup vykazuje určité odlišnosti, ktoré ich robia úspešnejšími.

• Načasovanie a úsilie „Úspešných“ týkajúce sa otázok zmapovania a integrácie firemných kultúr je lepšie prepojené so životným cyklom transakcie a prináša zmysluplnejšie výsledky. Napriek tomu, že „Neúspešní“ dávajú kultúre vyššiu prioritu v due diligence než „Úspešní“ (37 % vs. 21 %), tak práve „Úspešní“ sa kultúrou zaoberajú v procese due diligence viac. Naviac záležitosti kultúry ovplyvňujú transakčný model v podstatne vyššej miere u „Úspešných“ než u „Neúspešných“: súhlas s kúpou (40 % vs. 20 %), finančné modelovanie a oceňovanie (31 % vs. 18 %), integračná stratégia, plánovanie a stimulácia (86 % vs. 73 %).
• „Úspešní“ strávia oveľa viac času ovplyvňovaním kultúry, zatiaľ čo „Neúspešní“ venujú viac času jej poznávaniu. „Neúspešní“ hodnotia súčasný stav kultúr (89 % vs. 75%), definujú požadovanú budúcu podobu kultúry (89 % vs. 70 %) a identifikujú nesúlad medzi súčasnou a plánovanou podobou firemnej kultúry (89 % vs. 75 %). Naproti tomu „Úspešní“ sú zameraní na prevádzanie zmien v organizačnej štruktúre (100 % vs. 78%), navrhovanie nových HR programov a politík (90 % vs. 67 %), aktivity podporujúce tímovú spoluprácu (90 % vs. 78 %) a na komunikáciu ohľadne firemnej kultúry (85 % vs. 78 %).
• „Úspešní“ trávia viac času komunikáciou a riadením zmien počas transakcie. Označujú ich ako jednu z dvoch najväčších priorít v rámci integrácie hneď po vrcholovom vedení a  talentoch (53 % „Úspešných“ vs. 31 % „Neúspešných“) a investujú svoj čas do podpory kultúrnej integrácie.

Aktivita v oblasti fúzií a akvizícií je celosvetovo na vzostupe - 69 % spoločností očakáva v tejto oblasti nárast.

Integrácia firemných kultúr patrí medzi top 3 dôvody neúspechu celej transakcie - 58 % spoločností nemá pre integráciu firemných kultúr vypracovaný žiadny plán.

 
Čo na to hovorí Aon Hewitt?
Zatiaľ čo si firmy uvedomujú, že kultúra je dôležitá a je najčastejšou príčinou zlyhania transakcie, stále majú problémy so spojením dvoch rozdielnych kultúr. Aon Hewitt doporučuje nasledujúci prístup pre úspešnú kultúrnu integráciu.

• Majte na kultúru názor. Kultúra samotná nie je zlá alebo dobrá. Existujú však určité typy kultúr, ktoré vedú k vyšším výkonom a dokážu špecificky podporiť určité obchodné stratégie. Spoločnosti by mali skúsiť implementovať takú kultúru, ktorá je v súlade s ich vlastnou obchodnou stratégiou počas fúzie/akvizície.
• V kultúre sa sústreďte nielen na „čo“, ale aj na „ako“. Často vidíme, že sa spoločnosti sústreďujú na kultúrne rysy („čo to je“) a ignorujú faktory a premenné, ktoré sa pod nimi skrývajú („ako to funguje“). Analyzovaním najdôležitejších faktorov, ktoré majú na kultúru vplyv, spoločnosti získajú konkrétne dáta a informácie o príležitostiach a možných rizikách, na ich základe budú môcť zostaviť akčný plán k úspešnej kultúrnej integrácii.
• Aktívne riaďte proces kultúrnej integrácie. Vypracujte celistvý plán riadenia procesu kultúrnej integrácie. Mal by zahrňovať definíciu cieľov, aby bolo možné merať postup integrácie a zaistiť, aby kultúra bola v súlade s obchodnými procesmi. Zároveň zisťujte, ako je kultúra vnímaná na úrovni zamestnancov. Následne budete schopní vyvinúť komplexný plán zmien a komunikácie.
• Jednajte a implementujte. Prijmite opatrenia na základe definovaných kultúrnych faktorov na celofiremnej či individuálnej úrovni. Zaistite, aby tieto opatrenia boli viditeľné, koordinované a viedli k tomu, aby demonštrovali váš záväzok budovať činmi riadenú kultúru (typ kultúry, ktorý je univerzálne používaný spoločnosťami s vysokou výkonnosťou naprieč všetkými typmi stratégií).

 
O PRIESKUME
V roku 2011 sa 123 spoločností z celého sveta a z rôznych odvetví zúčastnilo prieskumu spoločnosti Aon Hewitt, aby sa dozvedeli viac o integrácii firemných kultúr v priebehu fúzii a akvizícii (M&A). Na základe rady otázok sme sa snažili určiť, akú pozíciu zastávala integrácia firemných kultúr medzi prioritami spoločností pred a po fúzii/akvizícii, aké metódy boli pre integráciu kultúr použité a ako boli spoločnosti úspešné v dosahovaní svojich cieľov. Analýza ukázala, že aj napriek tomu, že je transakčná aktivita na vzostupe a kultúrna integrácia je uvádzaná ako jedna z priorít v priebehu fúzií a akvizícií, väčšina spoločností nemá jasne definovaný prístup k mapovaniu kultúry.

Zdroj: www.aonhewitt.com